Trois tensions qui reviennent dans presque toutes les organisations.
Les paradoxes ne sont pas des contradictions à résoudre. Ce sont des tensions à comprendre. Ils révèlent souvent les mécanismes les plus importants d'un environnement.
Plus une organisation ajoute de mécanismes de contrôle, plus elle risque de ralentir les personnes auxquelles elle fait déjà confiance.
Le contrôle et la confiance ne s'excluent pas mutuellement. Mais lorsque les mécanismes de contrôle se multiplient, ils envoient un signal implicite sur la confiance accordée. Ce signal influence les comportements.
Les meilleurs employés deviennent souvent les plus indispensables. Non parce qu'ils sont meilleurs. Mais parce que le système finit par s'appuyer sur eux.
Cette indispensabilité n'est pas un signe de réussite. C'est souvent le signe d'un environnement qui n'a pas suffisamment structuré ses mécanismes de transmission et de partage des responsabilités.
Les organisations ajoutent facilement de nouveaux processus. Elles retirent rarement ceux qui ne servent plus.
Chaque ajout sans retrait augmente silencieusement la charge de compensation. La complexité s'accumule non pas par mauvaise intention, mais par absence de mécanisme de simplification.